從浩瀚星空到遼闊海洋，從大國重器到超級工程，從國防軍工到國計民生……“十四五”期間，我國制造強國建設穩步推進，諸多重大突破背后，都離不開工業母機技術的支撐。

中國機械科學研究總院集團有限公司（以下簡稱“中國機械總院”）是一家以裝備制造業關鍵基礎共性技術研發為主業的中央企業。五年時間，集團不僅在支持國家制造業發展中發揮了重要基礎性作用，還全面實現了科技創新能力和轉化能力“雙倍增”目標。

中國機械總院黨委書記、董事長王德成接受證券時報記者專訪時表示，“十四五”期間，中國機械總院通過不斷深化改革，逐級推行任期制契約化，以及股權激勵等，積極與資本市場融合，激發了員工創新熱情，展望未來五年，將繼續錨定實現創新與轉化能力再翻番。

“真空制造”突破助力制造業高質量發展

證券時報記者：“十四五”期間，中國機械總院在服務國家戰略和重大工程方面主要取得了哪些成績？

王德成：“十四五”期間，我院緊密圍繞相關領域的關鍵卡點與難點問題，在鑄造、鍛壓、焊接和熱表處理等核心工藝方面取得了一系列重大技術突破，成功研制出具有世界一流水平的裝備。

這些裝備實現了從傳統有氧成形環境向真空一代成形環境的跨越式升級，標志著我國攻克了相關領域的世界性技術難題，也是支撐我國制造業高質量發展的核心技術。目前，我院自主研發的真空一代技術已達到國際先進水平，實現了與全球頂尖技術的同步發展。

證券時報記者：近期，中國機械總院與12家中央企業建立協同創新合作機制是出于怎樣的考慮？對于下一步的研發重點，您如何看？

王德成：我院與12家大型中央企業建立深度合作機制，形成涵蓋裝備制造共性技術需求的創新清單，將通過共建基礎制造共性技術研究院實現需求轉化與技術創新的有效銜接。

這些需求具有典型性和前沿性，一旦實現突破，將橫向推廣到更多行業、更多企業。這種“需求牽引—共性突破—行業賦能”的模式，是落實國務院國資委關于強化基礎共性技術研究、發揮行業技術兜底作用的具體實踐。

此外，人工智能技術正重塑現代制造業創新范式。我院在此方面已開展一系列工作，不僅形成了針對工業母機的大數據集，還正在積極構建相關模型。同時，將人工智能技術應用于焊接等制造工藝過程，有力推動了人工智能技術與工業母機、制造工藝過程的深度融合。這一發展方向潛力巨大。

任期制契約化成國企管理重要抓手

證券時報記者：集團在“十四五”“雙倍增”目標方面的進展如何？

王德成：在“十四五”期間，我院制定了科技創新能力與轉化能力“雙倍增”目標，并將其作為集團“十四五”首要任務，全力推動兩大能力協同深化。

科技創新作為一個定性概念，其能力表現需通過多個具體指標來衡量。為有效推動戰略實施，我院將科技創新細化為科研投入、科研產出、科技創新平臺建設以及專利論文等知識產權系列指標，構建了一套可量化、可衡量、可激勵的科技創新指標體系。相較于科技創新，轉化能力的衡量指標更為直觀，例如可采用銷售收入、利潤等財務指標來評估轉化成效。

我院將創新能力和轉化能力均納入二級單位的戰略規劃，以任期制契約化為重要抓手，將各項指標分解、層層激勵考核。截至目前，多數單位轉化能力在三年內實現倍增，絕大多數單位有望在五年內達成倍增目標。在創新能力方面，科研投入、科技創新平臺建設等眾多指標已提前完成，且超額達成既定目標。

證券時報記者：國企改革，特別是任期制契約化，對企業發展起到了哪些作用？

王德成：國企改革三年行動是具有重大戰略意義的舉措安排。任期制契約化管理是改革的重要內容，其本質上是清晰界定不同崗級干部人員的任期，并明確其相應責任，同時圍繞這些責任構建起閉環考核激勵機制。

在2020—2022年的三年改革行動推進過程中，圍繞三項制度改革推行的任期制契約化管理，我院切實感受到了該舉措的顯著成效。我們將激勵目標分為基本指標、挑戰目標和摸高目標，一輪改革完成后，更多的員工愿意承擔挑戰目標，甚至摸高目標。

在2023—2025年深化改革提升行動中，我院進一步將任期制契約化管理全面推廣至全員。截至去年，這項工作已完成超80%，今年將全面落地。

證券時報記者：“一院兩制”是集團具有特色的制度安排。請問這是如何與國企改革、“雙倍增”目標結合的？

王德成：“一院兩制”特別契合公益類科技型企業的特點。我院既注重創新工作，也重視成果轉化，形成了兩條并行的人才隊伍序列。一是經營管理者隊伍，通常負責成果轉化及全面經營生產工作；二是科技專家隊伍，由內部首席科學家、首席專家、各級研究員組成。

針對創新工作，我院依據創新需求，明確了創新體系中人員的專職化定位，并制定了相應的激勵制度。例如，對于創新平臺負責人，設立專門的考核機制，其考核薪酬水平可超過同級領導班子成員；若未完成任務，則相應扣減薪酬。通過這一創新體系考核機制，穩定了創新隊伍，激發了有志于創新的工作人員的積極性。

對于成果轉化，我院根據轉化需求建立考核機制，按照專業化事業部、專業化公司、專業化上市公司和專精特新企業的發展路徑進行培育。

迎來了技術與資本結合的好時代

證券時報記者：“十四五”期間集團實現了上市公司數量零的突破，并在三年內完成了四家企業上市。集團資產證券化有哪些經驗？下一步計劃是什么？

王德成：作為國有原事業單位或公益類央企，我院曾經長期習慣于依靠政府提供資金與費用完成創新任務。然而，在市場經濟環境下，這種方式存在明顯不足，成果雖豐，但缺乏后續轉化資金支撐，難以轉化為生產力并實現良好應用，而且部分技術也需在轉化過程中進一步完善。我院一直致力于探索解決資金問題、實現技術與資本結合的有效途徑，力求取得突破。基于此，我院借助改革深化提升行動積極推進現代企業制度建設，同時開展骨干員工激勵。

具體而言，由成熟的專業化事業部轉型為專業化公司，并推動其朝著專業化上市公司的方向發展。我院先后在焊接材料、認證檢測、智能物流、智能制造等多個方向組建了專業化公司。隨著任期制契約化推進以及主業方向進一步深化明確，“十四五”期間，三年內實現了四家公司上市，并且這些公司上市后發展態勢良好。更重要的是他們的實踐形成了良好示范，目前院內多個單位及更多骨干積極投身于新的專業化公司推進工作。

我院首家上市公司誕生于2022年，而早在2002年，我們便已組建集團內首家股份制公司，其股份制改造可追溯至1999年。20年的歷程既是學習之旅，也有艱辛探索。不過，我們也看到，后續其他公司的上市周期大幅縮短，這背后是改革深化和制造業發展的結果，其核心離不開大市場的支撐與穩定大局的保障，讓大家能夠專心創新與成果轉化，我們迎來了技術與資本結合的好時代。

證券時報記者：您提及資本市場與技術之間存在著相互助力的關系，上市公司還肩負著回饋股東等責任。集團在投資者關系與市值管理方面有哪些安排？也請您談談集團對于“十五五”未來發展有著怎樣的期望？

王德成：在企業混合所有制改革以及現代企業制度構建的過程中，我院始終嚴格遵循同股同權原則，對國有股權與社會股權一視同仁、同等尊重。

在內部管理方面，無論是推行任期制契約化管理，還是實施嚴格的內部考核機制，都形成了完整且閉環的管理體系。更為關鍵的是，我院在規劃年底紅利分配時，會將其與集團整體發展戰略統籌考量、同步推進。鑒于集團對二級單位、三級單位（其中包含上市公司）都有統籌的發展要求，這些單位的經營績效都能得到有效保障。這一方面能滿足集團發展的資金需要，另一方面也為社會股東提供穩定、按期和較高比例的分紅。

“十四五”接近尾聲，“十五五”即將啟航。在此，以理性思維緊跟市場反應，既應對國際市場變化，又依據國內市場需求設定未來發展戰略規劃，是首要任務。過往經驗表明，黨建領航是首要原則，戰略引領是推動全面協同發展的重要抓手，團結群眾是寶貴經驗。目前，集團“十五五”的“1+1+N”發展規劃體系正在編制中，擬繼續錨定“雙倍增”目標，實現創新與轉化能力再翻番。

校對：蘇煥文